Акула инвестиций

Работать Оксана Елманова начала еще студентко первокурсницей факультета психологии и социологии. Однажды, прогуливаясь по Андреевской спуску, она обратила внимание на красиво оформленную витрину кооператива «Роксолана». Оксана смело вошла в помещение, попросила пригласить директора, а когда тот появился, прямо спросила, готов ли он взять ее на работу. Руководитель опешил от такого напора, но согласился принять бойкую девушку в штат. Кооператив занимался проведением праздников цветов. Новой сотруднице поручили различные организационные вопросы. По роду деятельности ей часто приходилось заниматься и юридическим оформлением сделок поэтому, чтобы пополнить знания в этой сфере Оксана поступила еще и на юрфак. Спустя год за юридическими консультациями к девушке стали, обращаться многочисленные знакомые. Одному требовалась помощь в открытии собственной фирмы, другой не знал, как составить договор по всем правилам. Будущая бизнес-леди зарабатывала, консультируя начинающих предпринимателей. Но и этого ей было мало.

Дипломный проект Елмановой был по священ психологическому воздействию рекламы на потребителя, и чтобы применить полученные знания на практике, Оксана создала собственное рекламное агентство Dali. А еще через три год; она стала соучредителем и руководителем торгового предприятия ВМ Group.

Почему, попробовав себя в самых разных видах деятельности, вы возглавили именно инвестиционно-девелоперскую компанию?

Я всегда старалась заниматься тем, что дает результат, то есть прибыль. На заре своей деятельности компания ВМ Group торговала различными товарами: от телевизионного оборудования до продуктов питания. Когда рынок стабилизировался после кризиса 1998 года, поставщики стали постепенно вытеснять нашу компанию. Мы задумались над тем, как сократить издержки. Приняли решение создать свою логистическую фирму и начали строить собственные склады для товаров, которыми торговали. Так возникло подразделение по строительству коммерческой недвижимости. Со временем в компании стало развиваться столько всевозможных видов деятельности, что мы буквально задыхались, теряясь в догадках, какой из них перспективен, а какой нет. Так, в 1999 году от ВМ Group отделилось девелоперское направление, превратившееся в Группу компаний FIM. Инвестиционная структура появилась, когда мы поставили перед собой цель приумножить капитал. Таким образом, последние восемь лет компания позиционируется как инвестиционно-девелоперская. Можно сказать, что мы, как и в далеких 1990-х, продолжаем развивать различные направления деятельности.

В 1990-х многие боялись заниматься бизнесом, опасаясь за свою жизнь, а вы, тогда еще 20-летняя девушка, как ни в чем не бывало, строили свою структуру. Неужели не было страшно?

Те, кто заботились только о том, чтобы выжить, в бизнес не совались или быстро сходили с дистанции, поскольку бизнес-деятельность всегда сопряжена с опасностью и рисками. Вероятно, мне везло - в серьезные разборки и передряги я не попадала. Хотя были случаи, когда приходилось доказывать свою правоту. Однажды мы заключили контракт с московской компанией на поставку товара. Но российские партнеры не спешили с оплатой. После длительного ожидания вместо денег мы получили претензию от партнера, дескать, он ничего не заработал на реализации продукции и платить отказывается. В то время простить долг считалось проявлением слабости и вызывало предпосылки для дальнейших обманов со стороны других партнеров, поэтому мы попытались законными способами забрать деньги. Пригласили третейского судью, который, опираясь на факты и документы {в 1996 г. это были расписки), доказал, что наши требования правомерны. Помимо всего прочего мы предупредили других игроков рынка о недобросовестности московского предпринимателя. Я убеждена, что информация о нечестных действиях в бизнесе должна быть достоянием всего рынка, чтобы у делков не было возможности подставить остальных.

В связи с мировым кризисом многие компании наверняка отложат расчеты за товары и услу¬ги. Как думаете, придется вспомнить практику отстаивания своей правоты?

Действительно, финансовые потоки в бизнесе изменились, поведение банков внесло коррективы в стратегию финансирования, а это отразилось на планах всех компаний, зависящих от них. Последние года два меня настораживала ситуация стремительного развития молодых предприятий, которые неожиданно стали зарабатывать миллиарды. Конечно, я могу предположить, что с поиском стартового капитала и средств для развития у них проблем не было - банки выдавали кредиты налево и направо. Но ведь они были ограничены во времени, поскольку каждый бизнес выстраивается методом проб и ошибок, путем обкатки технологических процессов. Кроме того, невероятный рост количества компаний сопровождался дефицитом кадров и их непрофессионализмом. По этому поводу у меня нередко возникали конфликты с сотрудниками HR-подразделения. Проводим аттестацию и выясняем, что компетенции работников не соответствуют заявленным. На мой взгляд, их заработная плата пропорционально должна быть ниже. Но в ответ мне каждый раз приходилось слышать одно и то же: «Попробуй найди того, кто согласится работать за меньшую оплату». Признаться, меня это приводило в ступор. Сотрудники не были мотивированы учиться, развиваться, потому что могли легко уйти в другую компанию на те же деньги. Но ситуация на рынке кадров уже начала меняться, появились первые увольнения некомпетентных сотрудников из разных фирм. Думаю, для остальных это послужит уроком,

они станут более требовательны к себе и ответственнее отнесутся к работе, за выполнение которой отвечают.

В условиях кризиса в выигрышном положении оказались те, кто минимизировали риски. К примеру, еще год назад в строительном бизнесе абсолютно нормальным считалось инвестирование в соотношении: 10% собственных инвестиций и 90% - привлеченных, что вряд ли возможно в современных условиях. В нашей компании пропорция совершенно иная - 30/70, значит, мы менее зависимы от внешних инвесторов. На тему правильности подобного решения последний год я серьезно дискутировала со своими топ-менеджерами. Но рада, что кризис застал нас в дебатах, а не после окончательно принятого решения. Так что отстаивать свою правоту мне не придется.

Привлекая заемные средства, можно ускорить темпы развития. Странно, что вы не использовали кредитные инструменты в полной мере.

Как и многим предпринимателям начинавших в 1990-х, мне было сложно полагаться на заимствованные средства. Кредиты были непопулярными, поскольку культура пользования финансовыми инструментами тогда еще не сформировалась. Выбирая новые проекты, я всегда взвешивала решения, регулярно задавая себе вопрос: смогу ли покрыть те или иные риски Десять рублей можно вложить в одну корзину, а можно в десять. Но в случае с десятью корзинам; риски возрастают многократно.

Как вы выбираете прибыльные корзины?

Поначалу полагалась исключительно на интуицию, как, например, в программе «Акулы бизнеса». Я всегда долго решала, что подарить партнерам на Новый год, и когда в проект пришла девушка с идеей создания книги - путеводителя по городам Украины, это показалось мне интересным. Я решилась инвестировать новое издание, о чем нисколько не пожалела. В бизнес-план мы закладывали стоимость одного экземпляра 75 грн при рентабельности 30%, но книгу разметают с прилавков по цене 175 грн. Думаю, в преддверии Евро-2012 она будет еще более востребованной.

Со временем я поняла, что не всегда стоит полагаться на интуицию. Мы разработали формализовали механизм принятия решений Первым делом наладили технологию обработки и отбора информации: предложения об инвестировании поступают в компанию через сайт, выставки, конференции. Департамент, ответственный за принятие решений, выбирает проект полагаясь на выверенные, формализованные критерии, а не руководствуясь личными предпочтениями вроде нравится - не нравится. Далее инвестиционный проект подается на рассмотрение совету директоров и совету акционеров. Таким образом, у нас действует работающая модель принятия решений. В этом и заключаете стратегия компании: все решения становятся результатом последовательной обработки и отбора информации

Чем больше негативного опыта получено в молодости, тем комфортнее будешь чувствовать себя в старости.

Искренняя похвала за хорошую работу стимулирует к новым свершениям. Первый раз меня похвалили, когда я в 5 лет приготовила борщ. Помню, очень гордилась этим. С годами появилась привычка добиваться признания других моих способностей и талантов. Впервые почувствовала себя управленцем, когда осознала, что своевременным поощрением я мотивирую других.

Каждый проект в бизнесе - это уравнение с несколькими неизвестными. Но, инвестируя, необходимо бороться за дело до конца..

Идеально, когда есть баланс между спросом и предложением. Ипотечный рынок в США обрушился первым как раз из-за того, что был нарушен баланс: спрос подогревался спекулятивными методами. Так, бизнесмены покупали по 10 квартир в разных частях света, но это не было их реальной потребностью.

Я не верю в то, что из первого класса школы можно перейти в десятый. Так и в бизнесе, развитие компании должно происходить поступательно, методом проб и ошибок.

Топ-менеджер в компании - это ответственный управленец. Он принимает решения и отвечает за результат. Начальники должны уметь как подчинять, так и подчиняться.

Если руководитель претендует на премию, то этот бонус должен совпадать с выплатой дивидендов. Если топ-менеджер предлагает инвестировать в проект, он должен в полной мере нести ответственность за это решение и, следовательно, его зарплата должна быть пропорциональна полученному результату, то есть дивидендам от проекта.

Любому бизнесу важно находиться на острие актуальности, нужно понимать, какой продукт сегодня востребован на рынке. Например, Nokia когда-то занималась распилкой деревьев, а потом стала выпускать мобильные телефоны. Совершенно не известно, что она будет выпускать через 100 лет.

Корпоративная культура должна быть «написана своей кровью». У нас есть корпоративный кодекс, но не скопированный с западных учебников, а выстраданный годами.

Углубившись в формальные показатели, можно пропустить интересный и перспективный проект.

Действительно, риск обделить вниманием оригинальное решение существует. По этой причине во всем мире популярен так называемый институт независимых директоров, когда руководители компании и опытные управленцы, приглашенные со стороны, принимают участие в стратегически важных совещаниях. Но это не означает, что мнение извне можно считать верным на все 100%. Важно услышать мысли по этому поводу высококомпетентного человека, который увидел предприятие со стороны. Среди топ-менеджмента нашей компании есть работающие и не работающие акционеры. Во время реструктуризации я предложила некоторые вопросы рассматривать исключительно на совете директоров. Неработающие члены совета принимают участие в совещаниях по вопросам инвестирования, и именно они обеспечивают «свежий» взгляд со стороны.

Как вы почувствовали, что настало время для перестройки внутри вашей организации?

Я перестала спать по ночам. Начала осознавать, что в компании одновременно идет огромное количество процессов, решаются сотни задач. Кроме того, необходимо было уравновесить число краткосрочных, средне- и долгосрочных проектов. Появилось ощущение внутреннего цейтнота: я понимала, что у нас под ногами нет твердой почвы. Не было осознания того, как развивается компания, где цель и какой план действий. Для создания действующей модели мы привлекали дорогостоящих профессиональных консультантов. Новшества, которые нам предлагали, не отвергали, но и не принимали с ходу. Например, когда появилась модная тенденция выходить на IPO, мы пришли к решению сначала изучить и проанализировать все возможности мероприятия. Полностью положившись на консультантов, мы рисковали получить набор решений, которые уже готовились для кого-то другого. К тому же не нужно ждать, что консультант придет и примет важное управленческое решение за руководителя. Нам удалось найти компромисс: мы пригласили на топовые позиции специалистов - носителей знаний, задача которых состояла в передаче опыта. Вместе с командой работающих акционеров старались совместить их знания и наш опыт, чтобы создать эффективную модель управления. Как оказалось позже, управленческая модель, подобная нашей, действует у фирм, участвующих на публичных рынках. Я убеждена, что внедрение любой инновации должно быть вызвано реальной необходимостью. К примеру, в нашей компании такой орган, как совет директоров, появился не как дань моде, а потому что организация доросла до такой ступени. Реструктуризация была логичным и обоснованным этапом ее развития. Можно сказать, это была некая проверка на устойчивость, и мы ее успешно прошли.